���ʵ���

Perinteisestä muutosjohtamisesta on tullut yleisjohtamista. Olennaista on lopulta, miten asiat saadaan aikaan. Tänä päivänä kaikki organisaatiot ovat jatkuvasti käymistilassa, mistä on tullut ”uusi normaali”. Minkä takia sitten toiset organisaatiot onnistuvat muutoksen läpiviemisessä niin paljon paremmin kuin toiset? Toisissa organisaatioissa tuottavuus laskee ja ilmenee resurssien tuhlaamista, kun taas toiset organisaatiot ovat muutoskykyisiä. Tämä liittyy paljon organisaatioiden muutoskyvykkyyteen.

”Transformaatiotilanteita pitäisi katsoa enemmän ihmisten eikä organisaatiokaavion kautta. Johtajathan ovat usein mukavuusalueellaan, kun he voivat piirtää rakenne- ja prosessikaavioita, koska niitä on helppo hallita. Mistä vaikuttavuus sitten tosiasiassa tulee? Se tulee siitä, kun ihmiset syvällisesti ymmärtävät, miten he näkevät uuden suunnan arvon ja kääntyvät yhdessä uuden puolelle. Suoraan yhteisön kanssa toimiminen vaatii opettelua, mutta se auttaisi varsinkin monia suuria organisaatioita olennaisesti parantamaan tuloksiaan erilaisissa transformaatioissa”, Professor of Practice Pekka Mattila sanoo.

Kun asiat vakiintuvat kulttuuriin, poistuu tarve valvoa ja kontrolloida

Aalto EE:n toimitusjohtajana Pekka Mattila on valmentanut ja neuvonut yli 300 organisaatiota Pohjoismaista Afrikkaan ja Aasiasta Pohjois-Amerikkaan. Nyt hän kuitenkin kokee, että on hyvä aika tehdä synteesi siitä, mitkä ovat avainasiat, jotka yhdistävät laaja-alaisessa muutoksessa kaikkia organisaatioita.

Olennaisinta on ymmärtää, miten muutosten kehä käynnistyy. Pekka Mattilan mukaan varsin usein muutokset lähtevät toki ylhäältä ja rakenteista, jolloin moni asia tulee annettuna, kuten uusi työkalu tai prosessi. Sitä seuraa kokeilujen vaihe, jossa nähdään menetys ja tuska. Tällöin koetaan, että eihän tämä toimi, vanha oli parempi, ja että kaikki menee huonompaan suuntaan. Toistojen kautta alkaa kuitenkin vähitellen syntyä rutiini.

Rutiinivaiheessa näemme, että tämähän toimii näinkin ja tämä saattaa olla nopeampi tai varmempi tai laadukkaampi tapa toimia kuin aiempi. Rutiinivaiheessa kuitenkin edelleen teemme asioita, koska meidän täytyy, mikä taas perustuu siihen, että tekemistämme valvotaan jollain tavalla. ”Jos me poikkeamme, siitä tulee sanomista”.

Korkein taso muutoskyvykkyydessä on se, kun asiat vakiintuvat luontevasti kulttuuriin ja tekemisestä tulee uusi normaali.

”Tällä korkeimmalla tasolla emme enää toimi tietyllä tapaa, koska meidän täytyy toimia niin, vaan toimimme tietyllä tavalla, koska niin on hyvä ja oikein ja koska haluamme toimia niin. Muu olisi vähän noloakin. Silloin ei enää tarvita valvontaa tai kontrollia. Siksi voidaankin sanoa, että kulttuuri on kaikkein halvin ja tehokkain johtamisjärjestelmä. Ei tarvita raportteja, ei väliportaita, ei kameroita kattoon, vaan kuri tai järjestys tulee meistä itsestämme”, Mattila sanoo.

Pekka Mattilan mukaan harva organisaatio on taitava asioiden vakiinnuttamisessa kulttuuriin. Toimivia keinoja ovat yhdessä juhliminen – pienesti, kun pienesti voitetaan –  ja yhdessä sureminen, kun uusi on tuottanut pettymyksen, josta voi oppia.

”Meidän tulee osata surra pettymyksiä yhdessä. Väistäminen ei auta, vaan takaiskuista pitää oppia yhdessä.”

Katso myös tiistaina 3. joulukuuta järjestettävän Better Business – Better Society -seminaarin tapahtumatiedot: 

Professor of Practice Pekka Mattilaa haastatteli Terhi Ollikainen.