���ʵ���

Aalto-yliopiston alumni, vieraileva tutkijatohtori Lauri Pietinalho New Yorkin yliopiston Sternin kauppakorkeakoulussa ja Aalto-yliopiston apulaisprofessori Frank Martela selvittivät tuoreessa tutkimuksessa, miten matalan hierarkian organisaatiot käsittelevät yhteisiä toimintaperiaatteita vastakkainasettelutilanteissa ja miten auktoriteetti niissä toimii. Tutkimuksessa oli mukana kolme keskisuurta ohjelmistoyritystä, ja tilanteet liittyivät esimerkiksi uuteen palkkamalliin, osalle työntekijöistä mahdollistettuun aurinkomatkaan ja näyttävän patsaan hankintaan.

Haastatteluihin ja Slack-dataan nojaava tutkimus pohjautui Pietinalhon Aallossa aloittamaan hankkeeseen. Tutkijat havaitsivat, että pääasiallinen keskustelu tapahtui Slack-kanavalla – jopa silloin kun keskusteluun osallistuvat henkilöt istuivat samassa huoneessa.

”Maailma on menossa siihen suuntaan, että yhä isompi osa organisaation avainkeskusteluista käydään jossain kanavassa eikä kasvotusten. Ja tutkituissa organisaatioissa pomo oli yksi keskusteluun osallistujista muiden joukossa”, Martela sanoo.

”Toimintamalli ei kiellä virallista toimitusjohtajan vastuuta, mutta samalla johtajien päätökset ovat avoimesti haastettavissa”, Pietinalho taas toteaa.

Reilua palkitsemista vai yhteisen veneen keikuttamista?

Pietinalho kertoo, että yksi eniten keskustelua synnyttäneistä ristiriidoista oli viikon etelänmatka, jolla liiketoimintayksikkö palkitsi hyvän tuloksen tehneitä työntekijöitään. Tarkoituksena oli työskennellä viikko Välimereltä käsin.

”Ongelma oli, että ihmiset liikkuivat näiden osin keinotekoisten liiketoimintayksiköiden välillä, ja osa ei kuulunut suoraan mihinkään yksikköön. Keskustelua käytiin siitä, onko yhden yksikön matka reilua muita kohtaan, jotka ovat myös tehneet töitä kokonaisuuden eteen”, Pietinalho sanoo.

Yksikön vetäjä oli keskustellut palkintomatkasta yrityksen toimitusjohtajan kanssa. Toimitusjohtaja oli alun epäilyjen jälkeen päätynyt kannattamaan matkaa, koska halusi tukea yksiköiden autonomiaa. Hän lähetti kaikille yhteisen sähköpostin asiasta, minkä jälkeen yrityksen Slack-kanavalla alkoi tapahtua. Keskusteluissa oli alkuun polarisoitunut asetelma.

”Ihmiset reagoivat konfliktiin kanavalla eri tavoin, osa muistuttaen yhteisestä veneestä, useimmat yrittäen selvittää mistä on kyse ja mitä kaikkea asiaan liittyy. Monet kävivät tiputtamassa näkemyksiään, toiset myös pysähtyivät spekuloimaan laajempia seurauksia ja vaikutuksia yhteisiin periaatteisiin”, Pietinalho kertoo.

Slack-keskusteluissa päädyttiin usein pohtimaan sitä, miten tilanteessa olisi jatkossa mahdollista toimia kunnioittaen ristiriitaan ajautuvia erilaisia periaatteita. Yksikön rantaloma toteutui, mutta matkoja ei enää siinä muodossa tämän jälkeen tehty.

”Poikkeuksellista tässä on se, että isoistakin asioista käytiin Slack-keskustelua, kun taas perinteisemmissä organisaatioissa päätökset tehdään useimmiten suljettujen ovien takana rajallisen porukan, esimerkiksi johtoryhmän, toimesta. Slackissa muodostui kuva yleisestä kannasta sen sijaan, että se välttämättä noudatteli johtajan näkemystä”, Martela sanoo.

”Tutkimuksessa näyttäytyi se, miten työyhteisö tulee aktiivisena ja moniäänisenä voimana käsittelemään konfliktia ja sen pinnalle nostamia yhteisiä toimintaperiaatteita”, Pietinalho sanoo.

Artikkeli:

������ä�پ���ٴ��Ჹ:

Lauri Pietinalho
Vieraileva tutkijatohtori
New Yorkin yliopiston Sternin kauppakorkeakoulu
lauri.pietinalho@gmail.com
p. 050 487 6013

Frank Martela
Apulaisprofessori
Aalto-yliopisto
frank.martela@aalto.fi
p. 050 570 7916